Plaidoyer pour le top-down

Lorsque l’on interroge les collaborateurs sur leur « niveau d’engagement », les plus démotivés ne citent pas l’argent, ni les conditions de travail ni même leur charge de travail, ils évoquent… l’absence de vision.

Certains dirigeants s’en émeuvent : « Comment ça, la vision ?! Nous savons très précisément où nous allons, notre société a un business plan dont nous partageons les grandes lignes opérationnelles chaque année lors de notre séminaire de rentrée. Ils ne peuvent pas dire qu’il n’y a pas de vision ! »

D’autres s’en étonnent : « Notre vision c’est de doubler de taille dans 5 ans, peut-on être plus clair »?

Dans les deux cas, la vision n’est pas affirmée, pire elle provoque confusion et frustration vis-à-vis des équipes considérées comme chambre d’enregistrement et non acteur du changement.

La vision n’est pas une mission

C’est une confusion souvent rencontrée d’inscrire sa vision sur un « registre opérationnel ». Il est certes nécessaire de se poser la question des priorités à moyen terme (12 à 24 mois) sous la forme de missions avec la déclinaison des rôles de chacun. Mais en aucun cas, un plan opérationnel ne doit remplacer une vision qui aura pour finalité de « changer le monde ».

Prenons un exemple concret : « Notre entreprise a pour vision de devenir un acteur incontournable dans les trois années à venir du traitement de la presbytie. Nous le ferons au travers d’un renouvellement complet de nos équipements nous permettant d’offrir à nos clients des technologies d’avant-garde et innovantes ».

Cette vision n’en est pas une : il s’agit d’une mission qui s’appuie sur une série de décisions opérationnelles (ici le renouvellement de ses équipements).

Avoir une ambition ne garantit pas d’avoir une vision

Les dirigeants qui s’étonnent que leurs collaborateurs ne soient pas engagés par le fait de doubler de taille en cinq ans confondent ambition et vision. Une ambition est chiffrée mais doit surtout s’appuyer sur une vision (le pourquoi), un sens guidant ce vers quoi l’entreprise se dirige à long terme.

L’autre écueil d’une telle confusion c’est d’être irréaliste sur la question des moyens. Doubler de taille en cinq ans si notre vision c’est de « conforter notre place de leader en France » et que le marché français est saturé n’est qu’une déclaration d’intention qui ne mobilisera pas les équipes.

Qu’est-ce qu’une vraie vision ?

Une vision c’est donc ni une mission (un objectif opérationnel), ni une ambition. Une vision rassemble au moins trois caractéristiques :

·       Elle est simple dans son expression

·       Elle est un défi

·       Elle est centrée sur les clients et non pas uniquement sur l’entreprise

Pour être honnête, nous rencontrons peu de visions puissantes rassemblant ces trois caractéristiques. Souvent, l’envie d’être complet et exhaustif prend le pas sur la simplicité. Comment en effet décrire en quelques mots la destination vers laquelle aller sans apporter la date, le lieu et le numéro de place du wagon… Pas simple.

Deux exemples historiques pourront peut-être vous inspirer :

Celui de Bill Gates il y a… 35 ans : « A computer on every desk and in every home ». Pour se donner une idée du défi de l’époque, un ordinateur en 1980 ressemblait à une grosse machine à écrire sans connexion réseau !

Celui de Kennedy : « I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth ». Là aussi, le contexte d’une telle annonce, en pleine guerre froide, nous donne l’ampleur du défi d’une telle vision.

Depuis ces annonces, le monde a changé et notre capacité à nous inscrire de façon audacieuse dans le futur pourra paraître pour certains irréaliste. Qu’à cela ne tienne, les éléments de simplicité, de défi, et le sens du client doivent rester dédiés à sa vision d’entreprise. On pourra alors évoquer plusieurs stratégies dites « émergentes » ou identifier un Océan Bleu à la façon de AirBnB ou BlaBlaCar. Dans tous les cas, une vision restera une réponse à cette question que se pose à un moment chaque collaborateur : « Pourquoi suis-je ici? »

Qui doit porter la vision ?

Alors que le collaboratif et le « bottom-up » sont aujourd’hui valorisés à l’extrême, il ne faut pas oublier la fonction première du dirigeant : apporter sa vision de ce qu’est le projet de l’entreprise et de ce qu’il n’est pas, et indiquer quelles sont les vraies priorités.

Le discours conventionnel disant qu’une approche « top-down » ou descendante appartient au passé est quelque peu simpliste, voire hypocrite. Ce n’est pas que le dirigeant est le seul à avoir toutes les réponses, c’est qu’il est le mieux placé pour indiquer où aller, et pourquoi y aller. S’il ne le sait pas, l’entreprise a un sérieux problème de stratégie, tout simplement.

Avec cette conviction, la déclinaison de la vision de l’entreprise à tous les échelons n’empêche pas de co-responsabiliser les équipes, bien au contraire, elle doit faciliter la prise de décision, la pro-activité et l’engagement, en évitant de perdre le cap et en rassurant. Les managers et l’ensemble des collaborateurs restent spécialistes de leur domaine, et responsables du pilotage opérationnel. Dans un mouvement vertueux, ils remontent les informations pertinentes, qui viennent enrichir et ajuster la stratégie.

Alors l’approche top-down constituera une force complémentaire à l’approche collaborative, s’il s’agit de poser une vision qui viendra inspirer l’ensemble des actions et missions de l’entreprise.

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